Người dẫn đầu hay thua cái mới chính vì họ làm đúng mọi thứ theo sách: lắng nghe khách hàng tốt nhất, dồn tiền vào sản phẩm lãi cao nhất, bỏ qua những phân khúc nhỏ và rẻ. Cái mới lúc đầu thường kém hơn, rẻ hơn, phục vụ những khách mà người dẫn đầu không thèm, rồi tiến dần lên cho tới khi đủ tốt cho số đông. Đến lúc đó thì đã muộn.
Chào bạn, đây là Nhà Đổi Mới. Ý tưởng này được giáo sư Clayton Christensen trình bày trong một cuốn sách xuất bản năm một nghìn chín trăm chín mươi bảy, và từ đó thành một trong những ý tưởng được bàn nhiều nhất về đổi mới. Tập này mình kể nó bằng ngôn ngữ đời thường.
Làm đúng mà vẫn thua là thế nào?
Hãy hình dung một nhà máy may lớn chuyên làm hàng cao cấp cho những thương hiệu khó tính. Khách lớn đòi chất lượng cao hơn, đường may tinh hơn, giao đúng hẹn. Nhà máy đầu tư máy tốt, thợ giỏi, quy trình chặt. Lãi cao, khách hài lòng.
Cùng lúc, có những xưởng nhỏ làm hàng rẻ cho chợ, cho bán online, chất lượng vừa phải. Nhà máy lớn nhìn họ không đáng bận tâm. Khách của họ không phải khách của mình, lãi của họ mỏng.
Nhưng xưởng nhỏ học rất nhanh. Vài năm sau, chất lượng của họ đủ tốt cho phần lớn khách hàng bình thường, giao nhanh hơn, linh hoạt hơn. Dần dần, một số khách của nhà máy lớn chuyển sang họ cho những đơn không cần quá cao cấp.
Nhà máy lớn lùi lên phân khúc cao hơn nữa, nơi vẫn còn lãi. Phân khúc đó ngày càng hẹp. Đó là hình dạng điển hình của thế lưỡng nan.
Đổi mới phá vỡ khác cải tiến thông thường ra sao?
Christensen phân biệt hai loại đổi mới. Loại thứ nhất là cải tiến duy trì: làm sản phẩm tốt hơn cho khách hàng hiện có. Người dẫn đầu thường thắng ở loại này, vì họ có tiền, có khách, có kinh nghiệm.
Loại thứ hai ông gọi là đổi mới phá vỡ: một sản phẩm lúc đầu kém hơn theo thước đo của khách hàng chính, nhưng rẻ hơn, đơn giản hơn, tiện hơn, và phục vụ một nhóm khách bị bỏ qua. Người dẫn đầu thường thua ở loại này.
Trong sách, ông lấy ví dụ ngành ổ đĩa máy tính, nơi mỗi thế hệ ổ đĩa nhỏ hơn đều bị các hãng lớn coi thường lúc đầu, rồi các hãng mới vươn lên thay thế. Cũng có ví dụ các nhà máy thép nhỏ dùng lò điện, bắt đầu từ thép chất lượng thấp, rồi dần lấn lên.
Cần nói thêm, khái niệm này bị dùng rất bừa bãi về sau. Không phải cái gì mới cũng là phá vỡ, và các nhà nghiên cứu vẫn tranh luận về việc lý thuyết này giải thích được bao nhiêu trường hợp.
Vì sao lắng nghe khách hàng lại có thể là cái bẫy?
Nghe khách hàng là lời khuyên đúng. Nhưng khách hàng tốt nhất của bạn sẽ luôn đòi thứ tốt hơn trong khuôn khổ cũ. Họ không đòi một thứ rẻ hơn, kém hơn mà tiện hơn, vì đó không phải nhu cầu của họ.
Nếu bạn chỉ nghe họ, bạn sẽ không bao giờ đầu tư vào sản phẩm đơn giản cho nhóm khách mới. Bộ phận bán hàng sẽ phản đối, vì đơn nhỏ, lãi thấp. Ban lãnh đạo cũng thấy hợp lý khi cắt.
Cái khó là quyết định đó hợp lý ở mỗi bước, và chỉ sai khi nhìn tổng thể nhiều năm sau.
Bài học không phải là đừng nghe khách hàng, mà là nghe cả những người chưa phải khách hàng, những người đang chọn không mua gì, hoặc đang mua thứ rẻ hơn ở chỗ khác.
Doanh nghiệp dẫn đầu tự bảo vệ thế nào?
Christensen gợi ý một cách: lập một đơn vị riêng, nhỏ, độc lập, để theo đuổi cái mới. Đơn vị này không bị đo bằng thước đo lãi cao của công ty mẹ, được phép phục vụ khách nhỏ và chấp nhận lãi mỏng lúc đầu.
Với doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, điều này có thể đơn giản hơn: một dòng sản phẩm riêng, một thương hiệu phụ, một nhóm người được giao làm sản phẩm rẻ và đơn giản cho phân khúc mà công ty chính chưa phục vụ.
Một điều nữa là thường xuyên nhìn xuống dưới. Ai đang bán thứ tương tự với giá thấp hơn nhiều? Khách nào của mình đang thử họ? Họ đã tiến bộ tới đâu so với năm ngoái?
Cuối cùng, chấp nhận rằng có những phân khúc mình sẽ mất, và chuẩn bị cho phần còn lại của doanh nghiệp, thay vì cố giữ mọi thứ.
Còn nếu bạn là người đến sau?
Nếu bạn là xưởng nhỏ, cửa hàng mới, thế lưỡng nan của người dẫn đầu là cơ hội. Đừng lao vào cạnh tranh trực diện ở phân khúc cao cấp nơi họ mạnh nhất.
Hãy tìm nhóm khách bị bỏ qua: những người thấy sản phẩm hiện có quá đắt, quá phức tạp, hoặc không phục vụ họ. Làm thứ đơn giản, vừa đủ, tiện hơn.
Rồi cải tiến đều đặn. Lợi thế của người đến sau là học nhanh và không có gánh nặng bảo vệ thứ cũ.
Dù bạn đang ở vị trí nào, câu hỏi đáng giữ trong đầu là: ai đang phục vụ những khách hàng mà mình coi là không đáng phục vụ?
Câu hỏi thường gặp
Thế lưỡng nan của nhà đổi mới là gì?
Là tình huống doanh nghiệp dẫn đầu thua cái mới chính vì họ làm đúng theo cách quản lý thông thường: tập trung vào khách hàng tốt nhất và sản phẩm lãi cao, bỏ qua những đổi mới rẻ và đơn giản lúc đầu.
Clayton Christensen là ai?
Ông là giáo sư quản trị kinh doanh người Mỹ, nổi tiếng với lý thuyết đổi mới phá vỡ được trình bày trong cuốn sách xuất bản năm một nghìn chín trăm chín mươi bảy.
Mọi sản phẩm mới có phải là đổi mới phá vỡ không?
Không. Đổi mới phá vỡ theo nghĩa của Christensen là sản phẩm ban đầu kém hơn nhưng rẻ và tiện hơn, phục vụ khách bị bỏ qua, rồi tiến dần lên. Nhiều sản phẩm mới chỉ là cải tiến thông thường.
Doanh nghiệp nhỏ có thể dùng lý thuyết này thế nào?
Tìm nhóm khách bị doanh nghiệp lớn bỏ qua, làm sản phẩm đơn giản và vừa đủ cho họ, rồi cải tiến dần. Tránh cạnh tranh trực diện ở nơi đối thủ lớn mạnh nhất.
Vì sao nghe khách hàng có thể dẫn tới thất bại?
Vì khách hàng hiện tại thường đòi cải tiến trong khuôn khổ cũ, không đòi những thứ đơn giản hơn cho người khác. Doanh nghiệp cũng cần quan sát người chưa phải khách hàng.
