Nhân viên chống lại thay đổi thường không phải vì lười hay bảo thủ. Phần lớn là vì họ thấy những rủi ro mà người lãnh đạo ngồi trên văn phòng chưa thấy, vì họ sợ mất cái năng lực đã khiến họ có giá trị, hoặc đơn giản là chưa ai giải thích cho họ vì sao phải đổi. Nghe sự chống đối như một nguồn thông tin, thay vì dập tắt nó, giúp thay đổi đi xa hơn và ít đổ vỡ hơn.
Chào bạn, đây là Nhà Đổi Mới. Nếu bạn từng là người triển khai một phần mềm mới, một quy trình mới, chắc bạn đã gặp ánh mắt nghi ngờ, những câu như cách cũ vẫn chạy mà. Tập này mình nói về những gì nằm sau ánh mắt ấy.
Sự chống đối thường mang thông tin gì?
Một chị quản lý vận hành ở một công ty giao nhận tại Bình Dương kể rằng chị từng triển khai phần mềm quét mã cho kho. Anh tổ trưởng kho lâu năm phản đối kịch liệt. Ban đầu chị nghĩ anh ngại học cái mới.
Khi chị ngồi xuống nghe kỹ, anh chỉ ra rằng sóng điện thoại ở góc kho phía sau rất yếu, máy quét sẽ treo, hàng sẽ ùn ở cửa xuất vào giờ cao điểm. Đó là điều người bán phần mềm không biết, và chị cũng không biết.
Sau khi lắp thêm bộ phát sóng và chạy thử ở góc đó trước, phần mềm chạy ổn. Anh tổ trưởng trở thành người hướng dẫn cho cả kho.
Câu chuyện này không phải hiếm. Người làm việc trực tiếp thường biết những chi tiết mà bản kế hoạch bỏ qua. Sự phản đối của họ, nếu được nghe, là một buổi kiểm tra miễn phí cho kế hoạch của bạn.
Những nỗi sợ thật nằm sau câu cách cũ vẫn chạy mà
Nỗi sợ đầu tiên là sợ mất năng lực. Một chị kế toán đã thuộc lòng phần mềm cũ, làm nhanh nhất phòng. Phần mềm mới làm chị trở lại thành người mới, chậm hơn cả nhân viên trẻ. Cái chị mất không chỉ là thời gian, mà là vị thế.
Nỗi sợ thứ hai là sợ mất việc. Khi nghe tới tự động hoá, trí tuệ nhân tạo, người ta tự hỏi phần mềm này có phải là bước đầu để cắt người không. Nếu lãnh đạo không nói rõ, tin đồn sẽ nói thay.
Nỗi sợ thứ ba là sợ bị đánh giá sai trong giai đoạn chuyển đổi. Năng suất thường giảm trong vài tuần đầu khi đổi cách làm. Nếu chỉ tiêu vẫn giữ nguyên, nhân viên sẽ bị phạt vì một thay đổi mà họ không chọn.
Nỗi sợ thứ tư là mệt mỏi vì thay đổi liên tục. Nhiều công ty đổi hết thứ này tới thứ khác, cái trước chưa kịp quen đã có cái sau. Người ta không còn tin thay đổi nào sẽ ở lại.
Nghe sự chống đối thế nào cho đúng?
Bước đầu tiên là tách người phản đối khỏi lý lẽ phản đối. Đừng gắn nhãn anh ấy là người bảo thủ. Hãy hỏi cụ thể anh lo điều gì sẽ xảy ra, ở bước nào, với ai.
Bước thứ hai là đi xem tận nơi. Ngồi cạnh nhân viên một buổi, xem họ làm việc thật. Nhiều vấn đề chỉ thấy được khi đứng ở quầy, ở kho, ở bếp, chứ không thấy trong phòng họp.
Bước thứ ba là phân loại. Có những lo ngại chỉ ra lỗi thật của kế hoạch, cần sửa. Có những lo ngại về cảm xúc và vị thế, cần được thừa nhận và hỗ trợ. Có những lo ngại chỉ là thói quen, cần thời gian.
Bước thứ tư là phản hồi lại. Nói rõ ý kiến nào đã được tiếp thu, ý kiến nào không và vì sao. Người ta có thể chấp nhận không được làm theo, nhưng rất khó chấp nhận bị lờ đi.
Nói rõ vì sao phải đổi, và điều gì sẽ không đổi
Nhiều cuộc thay đổi thất bại vì người lãnh đạo nghĩ lý do là hiển nhiên. Với họ, lý do nằm trong bảng số liệu, trong cuộc họp với đối tác. Với nhân viên, họ chỉ thấy một mệnh lệnh mới.
Hãy kể câu chuyện cụ thể: khách đã phàn nàn gì, đơn hàng nào đã bị trễ, đối thủ đang làm gì. Một ví dụ thật thuyết phục hơn mọi khẩu hiệu đổi mới.
Cũng quan trọng không kém là nói rõ điều gì sẽ không đổi. Không ai bị cắt vì phần mềm này. Chỉ tiêu tháng đầu sẽ được giảm. Những người giỏi cách cũ sẽ được mời làm người hướng dẫn. Những lời hứa này phải là thật.
Nếu chưa chắc về chuyện nhân sự, hãy nói thật là chưa chắc, và hứa sẽ báo sớm. Im lặng là mảnh đất tốt nhất cho tin đồn.
Mời người phản đối vào trong
Một cách làm hiệu quả là mời chính những người phản đối mạnh nhất vào nhóm triển khai. Họ biết điểm yếu của kế hoạch, và khi họ được góp tay sửa, họ trở thành người bảo vệ cái mới.
Cách này cần sự thật lòng. Mời vào để trang trí, rồi không nghe gì, còn tệ hơn không mời.
Một cách nữa là chạy thử ở một nhóm nhỏ, chọn cả người hào hứng lẫn người nghi ngờ. Kết quả từ nhóm thử, do chính đồng nghiệp kể lại, thuyết phục hơn mọi lời từ cấp trên.
Và đừng quên ghi nhận công sức của những người phải đổi. Họ đang học lại từ đầu, chịu chậm đi, chịu mắc lỗi. Một lời cảm ơn đúng lúc có sức nặng hơn ta tưởng.
Khi nào thì phải quyết dù vẫn còn phản đối?
Nghe không có nghĩa là phải đợi mọi người đồng ý. Có những thay đổi bắt buộc vì luật, vì khách hàng lớn yêu cầu, vì công ty sẽ không sống được nếu không đổi.
Khi đó, người lãnh đạo cần quyết, nhưng quyết sau khi đã nghe, đã sửa những gì sửa được, và đã nói rõ lý do. Người ta dễ chấp nhận một quyết định khó khi thấy ý kiến của mình đã được cân nhắc.
Cũng nên phân biệt giữa người lo ngại và người cố tình phá. Phần lớn là người lo ngại. Số ít cố tình phá cần được nói chuyện riêng, thẳng thắn.
Cuối cùng, hãy nhớ rằng sự im lặng đáng lo hơn sự phản đối. Một đội không ai phản đối gì có khi là một đội đã thôi quan tâm. Lần tới nghe ai đó nói cách cũ vẫn chạy mà, bạn thử hỏi lại: anh chị đang lo điều gì?
Câu hỏi thường gặp
Vì sao nhân viên lâu năm hay phản đối thay đổi?
Vì họ đã thành thạo cách cũ và có vị thế nhờ năng lực đó. Thay đổi khiến họ trở lại làm người mới. Họ cũng thường thấy rõ những rủi ro thực tế mà kế hoạch bỏ qua.
Làm sao giảm sự phản đối khi triển khai phần mềm mới?
Giải thích lý do bằng ví dụ cụ thể, cam kết rõ điều gì không thay đổi, chạy thử với nhóm nhỏ, mời người phản đối tham gia sửa kế hoạch, và giảm chỉ tiêu trong giai đoạn đầu.
Có nên ép nhân viên thay đổi không?
Khi thay đổi là bắt buộc, lãnh đạo cần quyết, nhưng nên quyết sau khi đã lắng nghe, sửa những gì có thể và giải thích rõ. Ép buộc không giải thích thường dẫn tới làm cho có.
Năng suất giảm sau khi đổi quy trình có bình thường không?
Có, thường có giai đoạn chậm lại khi mọi người làm quen cách mới. Nên dự trù trước và điều chỉnh chỉ tiêu để nhân viên không bị đánh giá oan.
Làm sao phân biệt lo ngại chính đáng với cố tình cản trở?
Lo ngại chính đáng thường cụ thể, có thể kiểm tra, và người nói sẵn lòng cùng tìm cách. Cản trở thường chung chung, lặp lại dù đã được giải đáp, và không đưa ra hướng nào.
