Một tổ chức chỉ đổi mới được khi người trong đó dám nói ra lỗi của mình, dám nói mình chưa biết, và dám đưa ra ý tưởng còn non mà không sợ bị trách phạt hay chê cười. Các nhà nghiên cứu gọi đó là sự an toàn tâm lý trong nhóm. Nó không đến từ khẩu hiệu treo tường, mà được xây bằng phản ứng hằng ngày của người lãnh đạo mỗi khi có ai đó nói ra điều khó nghe.
Chào bạn, đây là Nhà Đổi Mới. Người ta hay nói về đổi mới bằng chữ sáng tạo, đột phá. Tập này mình nói về một thứ nghe kém hấp dẫn hơn nhiều nhưng là nền móng của tất cả: dám nói ra mình sai.
Phát hiện bất ngờ trong bệnh viện
Vào những năm chín mươi của thế kỷ trước, nhà nghiên cứu quản trị Amy Edmondson ở Mỹ nghiên cứu các nhóm điều dưỡng trong bệnh viện. Bà kỳ vọng nhóm làm việc tốt sẽ có ít sai sót về thuốc hơn.
Kết quả ngược lại: những nhóm được đánh giá tốt hơn lại báo cáo nhiều sai sót hơn. Khi tìm hiểu kỹ, bà nhận ra các nhóm tốt không mắc lỗi nhiều hơn, mà họ dám báo cáo lỗi nhiều hơn. Ở nhóm kém, người ta giấu lỗi vì sợ bị trách.
Từ đó, bà phát triển khái niệm an toàn tâm lý: niềm tin chung trong nhóm rằng mình được phép nói ra điều rủi ro mà không bị trừng phạt hay bẽ mặt.
Điều này quan trọng với đổi mới vì đổi mới nào cũng đi qua nhiều lần thử sai. Một tổ chức giấu lỗi thì không học được từ lỗi, và cứ lặp lại nó.
Văn hoá đổ lỗi trông như thế nào?
Dấu hiệu dễ thấy nhất là trong cuộc họp, khi có sự cố, câu hỏi đầu tiên là ai làm. Không phải chuyện gì đã xảy ra, mà là ai làm.
Dấu hiệu thứ hai là tin xấu lên tới cấp trên rất chậm. Nhân viên biết có vấn đề từ tuần trước, nhưng chờ tới khi không giấu được nữa mới báo. Lúc đó vấn đề nhỏ đã thành vấn đề lớn.
Dấu hiệu thứ ba là không ai đặt câu hỏi trong cuộc họp. Sếp hỏi mọi người có ý kiến gì không, cả phòng im lặng. Không phải vì không có ý kiến, mà vì nói ra không được gì, có khi còn mất.
Dấu hiệu thứ tư là người trẻ không bao giờ nói mình không biết. Họ đoán, làm theo kiểu của mình, rồi sai. Hỏi thì sợ bị chê kém.
Người lãnh đạo xây sự an toàn bằng cách nào?
Cách đầu tiên là phản ứng với tin xấu. Lần tới có người báo lỗi, câu đầu tiên của bạn quyết định họ có báo lần sau hay không. Cảm ơn em đã báo sớm, giờ mình xem cách xử lý nhé, là câu đáng tập.
Cách thứ hai là tự nhận lỗi trước. Khi người lãnh đạo nói chuyện này lỗi của anh, anh đã không kiểm kỹ, cả phòng thấy rằng nhận lỗi không phải là chuyện xấu hổ.
Cách thứ ba là hỏi những câu mời người khác nói. Thay vì có ai phản đối không, hãy hỏi kế hoạch này có thể hỏng ở đâu. Câu hỏi thứ hai mời người ta chỉ ra vấn đề mà không phải đứng ra làm người phản đối.
Cách thứ tư là bảo vệ người nói thật. Nếu một nhân viên chỉ ra sai sót của một người có vị trí cao hơn, và sau đó bị đối xử tệ, cả công ty sẽ nhớ chuyện đó rất lâu.
An toàn tâm lý không phải là dễ dãi
Có một hiểu lầm hay gặp: an toàn tâm lý nghĩa là không ai bị phê bình, ai làm gì cũng được. Không phải vậy. Một nhóm có thể vừa an toàn vừa đòi hỏi cao.
Sự khác biệt nằm ở chỗ lỗi được xử lý thế nào. Lỗi do thử cái mới, do thiếu thông tin, do hệ thống chưa tốt, thì cần được học hỏi. Lỗi do cẩu thả lặp lại, do cố ý làm sai quy định an toàn, thì vẫn phải có trách nhiệm.
Ngành hàng không là ví dụ hay. Ở nhiều nước, phi công được khuyến khích báo cáo những sự cố suýt xảy ra mà không bị phạt, để cả ngành học được. Nhưng vi phạm nghiêm trọng có chủ ý vẫn bị xử lý.
Tức là an toàn để nói thật, chứ không phải an toàn để làm ẩu.
Bắt đầu từ những việc nhỏ trong tuần này
Bạn không cần một chương trình văn hoá tốn kém. Bắt đầu bằng một cuộc họp ngắn mỗi tuần, mỗi người kể một điều đã không như kế hoạch và mình học được gì. Người lãnh đạo kể trước.
Khi có sự cố, thử họp rút kinh nghiệm mà không nêu tên ai. Tập trung vào chuyện gì đã xảy ra, vì sao hệ thống cho phép nó xảy ra, sửa gì để không lặp lại.
Khen người báo tin xấu sớm. Một lời khen công khai cho người phát hiện lỗi trước khi tới tay khách có giá trị lan toả rất lớn.
Và kiên nhẫn. Niềm tin xây chậm, mất nhanh. Một lần nổi nóng với người báo lỗi có thể xoá công sức của cả năm.
Vì sao điều này càng quan trọng thời trí tuệ nhân tạo?
Khi công ty đưa công cụ mới vào, sẽ có rất nhiều lỗi mới: máy trả lời sai, quy trình chưa khớp, dữ liệu thiếu. Nếu nhân viên ngại báo, những lỗi đó sẽ tới tay khách hàng.
Người dùng công cụ hằng ngày là người đầu tiên thấy máy sai. Văn hoá dám báo lỗi biến họ thành tai mắt của công ty. Văn hoá đổ lỗi biến họ thành người im lặng.
Cũng sẽ có những người ngại nói rằng mình chưa biết dùng công cụ mới, nhất là người lớn tuổi. Một môi trường cho phép hỏi những câu cơ bản giúp họ không bị bỏ lại.
Có lẽ phép thử đơn giản nhất cho văn hoá của một nhóm là: lần gần nhất có người nói em sai rồi, em xin lỗi, chuyện gì đã xảy ra tiếp theo?
Câu hỏi thường gặp
An toàn tâm lý trong nhóm là gì?
Là niềm tin chung trong nhóm rằng mình được phép nói ra lỗi, câu hỏi, ý tưởng hay lo ngại mà không bị trừng phạt hay bẽ mặt. Khái niệm này được nhà nghiên cứu Amy Edmondson phát triển.
Vì sao nhóm tốt lại báo cáo nhiều lỗi hơn?
Vì ở nhóm tốt, người ta dám báo lỗi. Ở nhóm có văn hoá đổ lỗi, lỗi bị giấu đi nên số liệu trông ít hơn, nhưng thật ra vấn đề không được giải quyết.
An toàn tâm lý có làm nhân viên lười biếng không?
Không, nếu đi kèm yêu cầu cao. An toàn để nói thật khác với dễ dãi. Lỗi do thử nghiệm được học hỏi, còn cẩu thả lặp lại hay cố ý vi phạm vẫn phải chịu trách nhiệm.
Người quản lý mới nên làm gì để nhân viên dám nói?
Phản ứng bình tĩnh và cảm ơn khi có người báo lỗi, tự nhận lỗi của mình trước, đặt câu hỏi mở như kế hoạch này có thể hỏng ở đâu, và bảo vệ người nói thật.
Họp rút kinh nghiệm không đổ lỗi là gì?
Là buổi họp sau sự cố tập trung vào chuyện gì đã xảy ra và vì sao hệ thống cho phép nó xảy ra, thay vì tìm người để trách. Mục tiêu là sửa quy trình để không lặp lại.
